La inteligencia artificial, la evolución de las skills y la escasez de talento especializado están redefiniendo las prioridades de las empresas. En 2027, el reto no será únicamente incorporar tecnología, sino anticipar las capacidades que necesitará el negocio y construir organizaciones preparadas para el cambio.
La transformación empresarial está acelerándose y el talento se ha convertido en uno de los principales factores para sostener la competitividad. La inteligencia artificial está modificando los puestos de trabajo, los modelos operativos y las competencias que necesitan los profesionales. Al mismo tiempo, las organizaciones deben responder a nuevas exigencias de productividad, innovación y adaptación.
En este contexto, los CEO necesitan que sus organizaciones generen más valor y aprovechen las oportunidades tecnológicas, mientras que los CHRO deben garantizar que cuentan con las personas y capacidades necesarias para hacerlo posible.
Las conclusiones de Gartner HR Symposium/Xpo 2026, celebrado en Londres y Orlando, apuntan precisamente a este desafío: alinear la estrategia de talento con las prioridades del negocio, reducir los riesgos derivados de la transformación y preparar a las organizaciones para una nueva combinación de capacidades humanas y tecnológicas.
Las 7 principales tendencias de talento que marcarán la agenda de CEO y CHRO en 2027.
Hemos preguntado a nuestro equipo de expertos en TalentHackers, que ha seguido muy de cerca las conclusiones de este foro.
1. Planificación estratégica de talento: anticiparse a las necesidades del negocio
La planificación estratégica de las plantillas debe evolucionar desde un enfoque reactivo, centrado en cubrir vacantes, hacia un modelo capaz de anticipar qué capacidades necesitará la organización y si podrá encontrarlas en el mercado. No basta con conocer los objetivos de crecimiento o el presupuesto disponible. Las empresas necesitan información sobre la disponibilidad de profesionales, la evolución de las competencias, los salarios y la competencia por determinados perfiles.
Para Iñaki de las Heras, Data analyst de TalentHackers, que trabaja con los datos de TalentHackers y conoce muy bien el potencial que tienen para la gestión de talento, nos cuenta que esta información permite tomar decisiones con suficiente antelación: «entender la presión de oferta y demanda en determinados puestos» ayuda a planificar contrataciones preventivas o identificar profesionales que puedan reconvertirse para ocupar posiciones difíciles de cubrir. En la misma línea, Juan Carlos Ortega, Business & Tech Data Enablement Lead, advierte de los riesgos de planificar sin información externa: «las empresas deben saber si el talento que necesitan existe, cuánto cuesta y cuánto tiempo llevará encontrarlo. Esa información puede cambiar decisiones sobre formación interna, localización o incorporación de profesionales externos».
La inteligencia de talento se convierte así en una herramienta estratégica para reducir la incertidumbre y conectar las decisiones de contratación con la realidad del mercado.
2. Inteligencia artificial y talento: nuevas capacidades y responsabilidad humana
La adopción de inteligencia artificial está transformando tanto los perfiles tecnológicos como las funciones de negocio. La demanda no se limitará a especialistas capaces de desarrollar o implantar soluciones de IA: cada vez más profesionales deberán incorporar estas herramientas a su trabajo y saber interpretar sus resultados.
Javier Fayos Martínez, Tech Talent Expert, identifica tres niveles de transformación: crecerá la demanda de especialistas que lideren la implantación de IA, los perfiles de negocio necesitarán aplicar estas herramientas para mejorar su productividad y los profesionales tecnológicos deberán integrar la IA en sus propios modelos de trabajo. En palabras de Fayos, «no solo aparecerán nuevos puestos, sino que cambiará el estándar de capacidades exigido para prácticamente cualquier vacante».
Esta evolución también plantea un reto de responsabilidad y supervisión. Gartner insiste en que la responsabilidad humana debe mantenerse independientemente de las tareas que asuma la IA. En sus conclusiones para 2027, la firma también señala que solo el 24 % de los equipos directivos está alineado sobre quién debe responsabilizarse de los agentes de IA.
Para los CEO y CHRO, la prioridad será definir qué tareas pueden automatizarse, qué decisiones requieren criterio humano y qué capacidades necesitan desarrollar sus equipos para trabajar con estas tecnologías.
3. Organizaciones basadas en skills: el potencial de aprendizaje gana peso
La experiencia profesional y los conocimientos técnicos siguen siendo importantes, pero ya no son suficientes para identificar a los profesionales que podrán liderar el cambio. En entornos donde las tecnologías y las competencias evolucionan rápidamente, las empresas necesitan evaluar también la capacidad de aprendizaje, adaptación y resolución de problemas.
Milos Piña Álvarez, experto en talento tecnológico y digital de Talenthackers, observa este cambio especialmente en las búsquedas de dirección tecnológica. Según explica, «el currículum ya no permite distinguir por sí solo a quienes lideran la transformación de quienes simplemente la han acompañado. Por eso, las entrevistas deben profundizar en cómo los candidatos se han reinventado ante cambios de contexto, qué han tenido que desaprender y qué resultados han conseguido».
Esta visión coincide con la evolución hacia modelos de gestión basados en skills: identificar qué sabe hacer una persona, qué puede aprender y cómo puede aplicar sus capacidades en diferentes contextos.
Gartner también ha puesto el foco en la necesidad de rediseñar los puestos y acelerar el reskilling. En su HR Symposium/Xpo de Orlando, señaló que el número de skills requeridas para un puesto medio aumenta un 4,8 % anual y que el 34 % de las habilidades necesarias en 2025 dejará de ser relevante en 2030.
Por tanto, el reto no consiste únicamente en contratar nuevas competencias, sino en identificar las que ya existen dentro de la organización y desarrollar las que serán necesarias en el futuro.
4. Talent Intelligence: datos para tomar mejores decisiones de contratación
La competencia por el talento especializado obliga a las empresas a conocer mejor el mercado antes de iniciar una búsqueda. ¿Dónde están los profesionales que necesitan? ¿Qué empresas compiten por ellos? ¿Qué expectativas salariales tienen? ¿Existe suficiente disponibilidad para cubrir una posición en el plazo previsto?
Responder a estas preguntas permite ajustar las estrategias de contratación y evitar decisiones basadas únicamente en expectativas internas.
Irene Rubio Alamán, Senior Manager de TalentHackers, considera que «los datos de mercado permiten pasar de un modelo reactivo a otro proactivo, anticipando dificultades de contratación mediante el análisis de tendencias, disponibilidad de perfiles, salarios y competencias emergentes».
La inteligencia de talento permite, además, decidir cuándo conviene contratar, qué capacidades desarrollar internamente y qué alternativas existen cuando determinados perfiles escasean. En este escenario, Talent Intelligence deja de ser un recurso puntual para convertirse en una fuente de información que acompaña la planificación de plantilla, la estrategia de adquisición y las decisiones de negocio.
5. Liderazgo preparado para la disrupción
La transformación tecnológica exige también una evolución del liderazgo. Los directivos deben gestionar equipos que trabajan con IA, tomar decisiones en contextos de incertidumbre y abandonar modelos organizativos que ya no responden a las necesidades del negocio.
Gartner identifica el liderazgo como uno de los grandes desafíos para 2027. En sus conclusiones de Londres, señaló que el 68 % de los CHRO considera que sus líderes no están preparados para lo que viene, debido a carencias de capacidades, problemas de confianza en los equipos o resistencia a abandonar hábitos heredados.
La firma también destaca que solo el 36 % de los responsables de RR. HH. considera que la mayoría de sus líderes está preparada para impulsar con éxito los objetivos de IA de sus organizaciones.
«Desde nuestra experiencia, uno de los mayores retos que vemos en las organizaciones es que la transformación del negocio avanza más rápido que la capacidad de adaptación de sus estructuras y sus líderes. Incorporar nuevas tecnologías es relativamente sencillo; lo verdaderamente complejo es cambiar la forma de trabajar, tomar decisiones y desarrollar las capacidades necesarias para aprovecharlas. Los líderes de 2027 tendrán que combinar visión de negocio, conocimiento tecnológico y, sobre todo, capacidad para movilizar a las personas en entornos de cambio constante. La transformación no ocurre sólo cuando incorporas tecnología, sino cuando logras que la organización y las personas evolucionen con ella», afirma Cristina Villanova, Directora General de TalentHackers.
Esto sitúa el desarrollo del liderazgo en una posición estratégica. Las empresas necesitan directivos con visión tecnológica, capacidad de adaptación, pensamiento crítico y habilidades para impulsar el cambio.
6. Adquisición estratégica de talento: incorporar capacidades, no solo cubrir vacantes
La selección también debe evolucionar. Los procesos tradicionales, centrados principalmente en la trayectoria profesional y el encaje con una descripción de puesto, necesitan incorporar una evaluación más amplia de las capacidades.
Victoria Chavero Albert, People Manager de TalentHackers, defiende «combinar la experiencia con la capacidad de aprender y adaptarse». Para ello, propone definir qué necesita dominar una persona desde el primer día y qué puede aprender con el apoyo de la empresa, utilizando entrevistas y ejercicios prácticos que permitan evaluar evidencias reales. «La selección debe valorar tanto lo que un profesional puede aportar hoy como su potencial de desarrollo», añade.
Esto resulta especialmente relevante en perfiles tecnológicos e híbridos, donde la combinación de conocimientos técnicos, capacidades de negocio, comunicación, análisis y criterio para trabajar con IA puede ser más determinante que una trayectoria idéntica a la del puesto.
Para las organizaciones, el desafío será identificar talento más allá de los canales tradicionales, acceder a profesionales que no están buscando empleo activamente y evaluar su capacidad para generar valor a medio y largo plazo.
7. Productividad y diseño organizativo: rediseñar el trabajo para aprovechar la IA
La incorporación de inteligencia artificial no garantiza por sí misma una mejora de la productividad. Para conseguir resultados, las empresas necesitan revisar cómo se distribuyen las tareas, cómo colaboran las personas con los sistemas de IA y cómo se toman las decisiones.
En Gartner HR Symposium/Xpo 2026, la firma destacó que el 78 % de los CHRO considera que los flujos de trabajo y los puestos deberán cambiar para aprovechar las inversiones en IA.
Además, en su análisis sobre la fricción que puede generar la IA en el trabajo, Gartner señaló que solo el 30 % de los empleados con un uso elevado de IA presenta también una productividad elevada. La tecnología puede facilitar tareas, pero sin un rediseño adecuado del trabajo también puede generar sobrecarga, correcciones y dificultades en la toma de decisiones.
El reto para CEO y CHRO será combinar talento interno, nuevas incorporaciones, automatización y colaboración externa para construir equipos más flexibles y orientados a resultados.
El reto de 2027: conectar la estrategia de negocio con la inteligencia de talento
Las tendencias apuntan a una misma dirección: las empresas necesitan dejar de gestionar el talento únicamente desde las vacantes y empezar a hacerlo desde las capacidades que requiere el negocio.
Las conclusiones de Gartner refuerzan esta necesidad. Para 2027, los CHRO deberán aportar valor con mayor rapidez, garantizar la responsabilidad humana en el uso de IA, priorizar las skills que realmente diferencian a la organización y preparar a sus líderes para transformar la forma de trabajar.
Para los CEO, esto implica entender que la transformación tecnológica no es únicamente una decisión de inversión. Es también una decisión sobre personas, capacidades y organización.
Y para los CHRO, supone asumir un papel cada vez más estratégico: anticipar las necesidades futuras, utilizar datos para reducir la incertidumbre y conectar la adquisición, el desarrollo y la gestión del talento con los objetivos empresariales.
La ventaja competitiva no estará únicamente en acceder a la mejor tecnología, sino en identificar, atraer y desarrollar las capacidades humanas necesarias para convertirla en resultados.